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Supply Chain: Futuro passa por cadeias mais curtas e resilientes

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Altamente pressionada pelo contexto de pandemia e guerra, a cadeia de abastecimento global debate-se com a crise de contentores e constrangimentos provocados tanto pela escassez como pela elevada procura, pela concentração da produção e dependência dos fornecedores, pela escalada dos preços das matérias-primas e pela inflação galopante (e consequente diminuição do poder de compra). Num cenário de grande incerteza para os operadores, os modelos de logística integrada alavancados pela proximidade geográfica e cocriação de valor, incluindo tecnológico, parecem ser o único caminho viável para reorganizar a supply chain de uma forma resiliente e sustentável.

No atual contexto de crise energética e económica, pautado por constrangimentos e, por vezes, mesmo por estrangulação na distribuição das matérias-primas, bem como por uma escalada dos preços (especialmente dos combustíveis) decorrente do aumento do custo dessas matérias-primas e da inflação galopante, a cada mês que passa desde o início da guerra na Ucrânia, em fevereiro , a cadeia de abastecimento vai-se mostrando crescentemente em situação de crise.
Neste artigo, e com os contributos do operador logístico de referência na Península Ibérica, a Luís Simões, e de uma das principais software houses portuguesas com soluções para o retalho e para a logística, a MOB MAGAZINE analisa como está a ser gerida esta crise em Portugal, comparativamente à Europa e ao mundo.
E procuramos perceber não só o que estão as empresas, e nomeadamente os retalhistas, a fazer para se adaptar à escassez de produtos e demora nos serviços (ver caixa), como também se os modelos de gestão da supply chain (que tradicionalmente valorizam distância geográfica entre a origem das matérias-primas, a fábrica e os pontos de venda; tempo de fabrico; procura por parte dos clientes; e armazenamento e controlo de stocks) estão a mudar.
Modelos como o SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), que valoriza uma dinâmica de logística integrada, sob os princípios plan, source, make, deliver e return (resíduos); o Global Supply Chain Forum, que valoriza também a logística integrada, mas reconhece que a cadeia é complexa e tem diversos fluxos de estrutura e rede, valor do produto e processos de gestão; ou os modelos de logística empresarial que valorizam a redução de custo e de capital e melhorias no serviço, ainda fazem sentido, na atual conjuntura? Que mudanças fundamentais se estão a verificar? É premente, por exemplo, repensar os locais de produção? Criar empresas próprias de transporte (como vários grupos do retalho já estão a fazer, desde a pandemia, e especialmente agora que que se veem afetados pelos problemas de abastecimento, falta de contentores e escalada dos preços dos fretes)? Ou até desenvolver plataformas de compras conjuntas que agreguem a procura por matérias-primas como cereais, grãos e fertilizantes? Ou simplesmente, há que continuar a apostar na melhoria da eficiência dos processos?

“O game changer será claramente a aproximação dos locais de produção aos locais de consumo” — Alidata

Redução de preços sem redução de custos é insustentável
Segundo José Luís Simões, presidente do conselho de administração e administrador para o negócio da logística do grupo português, os atores do mercado “estão a encontrar soluções para assegurar que o que está disponível chega aos destinatários em tempo útil e com um custo justo”. Contudo, “a escassez ou elevada procura provocam – e provocarão – grandes constrangimentos, que exigem soluções adicionais”, explica em declarações à MOB Magazine. A Luís Simões busca continuamente estas soluções, de forma a garantir “um serviço ao cliente de excelência, pelo qual se caracteriza desde sempre”, sublinha o especialista.
Defendendo que “a redução de preços (em prática em muitas empresas) com frequência não é acompanhada pela redução de custos, o que não é sustentável”, o presidente da Luís Simões alerta que “a cadeia de abastecimento, quando pressionada, se não reage num elo, reage noutro”. Neste âmbito, “são precisas soluções sustentáveis para os constrangimentos que vão surgindo”.
Acreditando no modelo que a empresa tem vindo a defender nas últimas décadas, o de Operador Integrador (3PL, isto é, third party logistics, ou logística terceirizada), aquele que é, porventura, um dos mais experientes gestores do setor da logística garante que, “com unidades geridas por potentes sistemas de informação”, este modelo “tem provado responder às diferentes realidades, e com melhores soluções a nível do prazo e do custo, no atual contexto”.
Ora, colocar nos seus clientes a tecnologia ao serviço da logística é precisamente o que a Alidata faz todos os dias, “otimizando processos em qualquer momento da cadeia de abastecimento”. E, de acordo com Fernando Amaral, CEO da software house, “seja na qualidade dos produtos ou na agilidade nos processos, a tecnologia torna as rotinas muito mais eficientes e assertivas, e auxilia na gestão e acompanhamento do fluxo como um todo”.
Num contexto primeiramente de pandemia e que teve as suas consequências nas supply chain, “sobretudo pela escassez de contentores”, e, mais recentemente, de guerra na Ucrânia, que “provoca nova escassez e aumento exponencial dos preços das mais diversas matérias-primas”, a Alidata e restantes empresas do Sendys Group registaram alguma carência de hardware (nomeadamente os que usam semicondutores) e “uma demora na entrega a que já não estávamos habituados há mais de uma década”, avança Fernando Amaral.
Considerando que “cada vez mais é fulcral uma competente avaliação de fornecedores, equacionar devidamente produtos substitutos e estudar alternativas geográficas”, o responsável explica que “os fabricantes são muito poucos e concentrados geograficamente, o que nos deixa sem grandes alternativas, dado os elevados padrões de exigência que imprimimos a todos os nossos fornecedores de hardware”. E conclui que a crise nas cadeias de abastecimento “é uma consequência do mundo global em que vivemos e que concentra a esmagadora maioria da produção num único país: a China”.
Acresce que, a nível de segurança e ciber-riscos, “os ataques têm crescido em frequência e em gravidade, e o seu impacto afeta diretamente as cadeias de abastecimento tradicionais”, incluindo “em setores críticos” como o da energia, transportes e logística, saúde, telecomunicações e alimentação, aponta Fernando Amaral.
Na realidade, “a crescente frequência e amplitude das interrupções nas cadeias de abastecimento expôs fraquezas nos modelos da maioria das empresas”, o que está a obrigar muitas delas “a transformar e a reorganizar as suas cadeias de fornecimento (e de valor), tornando-as mais resilientes e sustentáveis, com o objetivo de manter a competitividade pelo custo de matérias-primas e produtos intermédios”, afirma. Em suma, se a cadeia de fornecimento não for resiliente não será possível “cumprir o compromisso e expetativas do cliente”, conclui, pelo que “quem for mais rápido a reagir e a reconfigurar a sua cadeia de abastecimento vai passar a estar em vantagem”.
Na opinião deste especialista, o futuro deverá passar “por cadeias mais curtas e simples, e com menos dependência dos vários intervenientes” e, nesta matéria, os investimentos das empresas em transformação tecnológica e digitalização dos seus processos e operações “desempenham um papel essencial no apoio às iniciativas de redesenho das cadeias de abastecimento”.
Como sublinha o CEO da Alidata, de acordo com um estudo da Accenture, o PIB da zona euro vai acumular perdas de até 920 mil milhões de euros com as disrupções nas cadeias de abastecimento provocadas pela pandemia e pela guerra da Ucrânia. O que equivale a cerca de 7,7% do PIB da zona euro em 2023.

“Seja na qualidade dos produtos ou na agilidade nos processos, a tecnologia torna as rotinas muito mais eficientes e assertivas, e auxilia na gestão e acompanhamento do f luxo como um todo” — Fernando Amaral, CEO da ALIDATA

Operadores debatem-se  com adaptação constante
Na perspetiva de Luís Simões, para superar a realidade atual da cadeia de abastecimento, “é necessário adquirir mais e melhor conhecimento e tecnologias de informação para que, em conjunto com os operadores integradores, se encontrem as soluções adequadas”. Defendendo que, no que toca às frotas, se verifica “uma grande ineficiência das diferentes cadeias, que têm de aceitar que são interdependentes”, o presidente da LS sugere que “se considerarmos a frota em espera (às vezes de muitas horas) para carga e descarga, podem ser encontradas muitas e melhores soluções”. E acusa: a falta de viaturas e de motoristas “é fruto da desqualificação que muitos elos da cadeia que as autoridades teimam em manter”. Porque os transportadores “procuram soluções que os respeitem e que lhes paguem os custos que têm”.
Na sua opinião, “existem soluções que, quando estruturadas, podem até nem ter custos superiores, mas têm de ser suportadas em processos e operações credíveis e idóneos”. Para Luís Simões, “é necessário criar núcleos regionais (na Europa, ou mesmo na Península Ibérica) que deem respostas em ciclos mais curtos e tensos, menos dependentes de fluxos longos”.
Também o CEO da Alidata acredita que no atual contexto global de pandemia e guerra em plena Europa, “o game changer será claramente a aproximação dos locais de produção aos locais de consumo”. Isto, não apenas pela simplificação da cadeia de abastecimento, “mas por todos os ganhos, como eficácia e eficiência, customização, rapidez e menor impacto ambiental (fator com um peso crescente)”.
Defendendo que é necessário “adotar uma gestão relacional na interação com fornecedores, estreitando os laços, aumentando a cooperação e reforçando a cocriação de valor, o que é alavancado pela proximidade (geográfica e cultural)”, Fernando Amaral considera que “a reorganização dos processos produtivos, para terem um maior grau de flexibilidade sem originar perdas em termos de eficiência, é cada vez mais diferencial”. E deixa o alerta: “as lições tiradas por via da pandemia (concentração da produção e total dependência de um único país/fornecedor, e crise dos contentores, para nomear apenas duas), a que se soma a situação de guerra na Europa, escalada de preços das matérias-primas e taxas de juro e inflação a galoparem no ocidente, vão criar um novo paradigma ao nível das supply chain”. Porque, afinal, “tudo quanto tínhamos por adquirido está a desmoronar-se”, conclui.
Num clima de instabilidade, a mudança e a adaptação constante a novos desafios terá sempre “a tecnologia como suporte à eficácia e eficiência”, diz ainda. Não sendo especialista em logística, a Alidata considera que o modelo de logística integrada, que a própria Luís Simões desenvolve, “traz inúmeras vantagens” e parece ser “o caminho mais provável” para ultrapassar a crise na cadeia de abastecimento, apostando “na integração (interligação de todo processo logístico), desde o fabrico até à entrega ao consumidor final, com softwares e sistemas inteligentes que liguem e realizem de forma interativa ações dinâmicas que simplifiquem o processo e tornem a logística mais eficiente”.

Supply ChainResposta ao imediato e indispensável retrai investimento
Num cenário de aumento de custos e estrangulação, apenas os operadores marítimos continuam a apresentar lucros recorde e a crescer, garante o presidente da Luís Simões, sublinhando que todos “os demais vivem tempos difíceis”, e insistindo que, na atual conjuntura é premente criar a nível europeu, e até ibérico, “núcleos regionais que deem respostas em ciclos mais curtos e tensos”.
Desde o início da crise, impulsionada primeiro pela pandemia e depois pela guerra, a empresa tem-se “mantido nos mesmos níveis de resultados que a concorrência, mas a exigir uma brutal capacidade de adaptação, para garantir que os produtos estão nas prateleiras quando deles necessitamos”. O que, aliás, é uma missão da Luís Simões, “da qual não nos demitimos nunca”, conclui o também administrador para o negócio da logística do grupo.
Já para o CEO da Alidata, “parece clara a transferência do suplemento de custos (combustíveis, por exemplo), para o consumidor final”, sendo que – e supondo que depois de uma crise vem sempre uma recuperação económica, diríamos – “os investimentos na modernização de instalações e infraestruturas, softwares e sistemas de informação, novas máquinas e equipamentos ou novas frotas também geram significativos ganhos de eficiência”.
Contextualizando que a pandemia “trouxe uma repentina necessidade suplementar de tecnologia”, desde logo pela deslocalização dos colaboradores, mas também pela transformação digital das organizações, Fernando Amaral admite que esse contexto “teve, apesar de tudo, um impacto positivo nos nossos números, concentrado mais em serviços e equipamentos tecnológicos adicionais e não tanto no nosso core, que é o desenvolvimento, implementação e manutenção de sistemas de gestão”.

Supply Chain
Mas, “se a pandemia aumentou o poder de compra, através de níveis de poupança nunca vistos, a guerra tem vindo a diminuí-lo”, com o incremento dos preços a registar “níveis históricos, seja nos combustíveis, na alimentação ou commodities”. Como conclui o responsável, ambos os cenários, que ainda vivemos, estão a provocar “uma grande retração no investimento das empresas”, que se concentram no essencial e para responder ao imediato e indispensável.
E, por isso mesmo, repetimos: seja através da implementação de operações logísticas a nível regional, como advoga Luís Simões, seja pela aproximação dos locais de produção aos locais de consumo, como sugere a Alidata, pela criação de empresas próprias de transporte e aquisição de contentores, por parte dos retalhistas (como também damos conta neste artigo), ou até pelo desenvolvimento de plataformas de compras que agreguem a compra conjunta de matérias-primas básicas, como anunciou, em maio, a Comissão Económica das Nações Unidas para África, para fazer face à crise alimentar causada pela guerra na Ucrânia, os atuais constrangimentos na supply chain devem ser enfrentados sem nunca perder de vista que é imperativo que todos os elos da cadeia continuem a investir no futuro. Porque depois da tempestade, vem a bonança.

RETALHISTAS INVESTEM EM TRANSPORTE PRÓPRIO

Vários são os exemplos de empresas do retalho que, para contornar os constrangimentos com as suas operações logísticas provocados quer pela pandemia de covid-19, no início de 2020, quer pela guerra que estalou na Europa com a invasão da Ucrânia pela Rússia, em fevereiro último, investem em meios de transporte marítimo alternativos, para fazer face à crise no abastecimento e à falta de contentores.

LIDL
Em abril, o LIDL criou a sua própria empresa de navegação para transporte de contentores, a Tailwind Shipping Lines, de modo a assegurar de forma direta uma parte importante das suas necessidades de transporte marítimo. Segundo anunciou à imprensa alemã Wolf Tiedemann, heads up logistics operations da conhecida marca de hard discount, “o objetivo é conseguir gerir o crescente volume de diferentes centros de produção de forma mais flexível, a longo prazo”.
Operando mais de 11.200 lojas, em 32 países (incluindo no mercado dos EUA, onde entrou recentemente), o retalhista alemão quer evitar que a sua cadeia de supermercados continue a ser afetada pela crise de falta de contentores, pelos atrasos no abastecimento e pela escalada de preços dos fretes, especialmente no que toca a gestão de serviços da Ásia para a Europa.
Para tanto, o grupo Schwarz, que detém as insígnias Lidl e Kaufland, mas também várias empresas que integram a Schwarz Produktion, apostou numa frota de quatro navios (um da classe panamax adquirido pela Tailwind Shipping Lines, e três fretados, com contratos de longo prazo, cuja gestão vai ser feita pela empresa Blue Net Chartering, de Hamburgo.
Em comunicado, o Lidl afirma que “vai usar a sua própria capacidade de transporte marítimo no futuro”, para “garantir a segurança” da sua supply chain e “a disponibilidade de produtos” nas suas lojas. Contudo, os quatro navios não permitem operar uma linha semanal, pelo que o retalhista vai continuar a utilizar, em simultâneo, porta-contentores de terceiros.

IKEA
Na sequência da pandemia, a IKEA anunciou em setembro de 2021 a compra dos seus próprios contentores e fretou navios adicionais para assegurar o transporte das suas mercadorias sem depender de terceiros, comunicando ainda a intenção de transportar mais mercadorias de comboio da China para a Europa.
A empresa sueca tentou, desta forma, minimizar os atrasos na logística internacional e o impacto no seu negócio do custo dos contentores das companhias marítimas (que aumentou cinco vezes até finais do ano passado, antes ainda dos novos constrangimentos provocados pela guerra). Mas, ainda assim, não conseguiu evitar que alguns dos seus produtos ficassem indisponíveis durante a crise de matérias-primas e do setor dos transportes naquele período.
Na ocasião, a empresa divulgou ter definido prioridades para mitigar interrupções no abastecimento dos produtos, garantindo que iria tomar outras medidas extraordinárias na sua cadeia de valor, em conjunto com os seus fornecedores, para combater os efeitos de “interrupções contínuas, congestionamentos portuários e uma procura historicamente elevada”, fatores que criaram um desequilíbrio no mercado de carga marítimo, resultando em restrições nas suas operações, a exemplo de tantas outras empresas. Jesper Brodin, CEO do Ingka Group, que controla a maioria das lojas Ikea, antecipava então que o desafio da disponibilidade e das matérias-primas se prolongaria até ao verão de 2022, sem saber ainda que a crise na cadeia de abastecimento se iria agravar, e muito, com a atual conjuntura de guerra, e consequente crise energética, económica e níveis de inflação inusitados.
Já em março de 2022 o grupo suspendeu temporariamente todas as suas operações na Rússia e na Bielorrússia, decisão que reforçou em junho, anunciando, em comunicado, que o negócio de retalho continuará parado nos dois países, e que iria vender as quatro fábricas que detém na Rússia, bem como todo o seu inventário no país. A insígnia decidiu ainda encerrar permanentemente os dois escritórios de compras e de logística em Moscovo e em Minsk (capital da Bielorrússia).

WALMART
Depois do projeto-piloto lançado no verão de 2018 para deter uma frota de contentores intermodais e utilizar os seus próprios condutores para transportá-los desde as plataformas ferroviárias para as suas lojas, a cadeia americana de retalho Walmart decidiu fretar, há um ano, navios para garantir a capacidade de que precisa para importar da China os produtos que comercializa nos EUA, a preços mais competitivos.
A empresa começou a fretar os seus próprios navios para operar em portos menores e menos congestionados, mas a viragem abrupta da economia na sequência da invasão da Ucrânia pela Rússia agravou a acumulação de stocks no primeiro período pós-pandémico (durante o qual as empresas investiram em novas mercadorias na expetativa da retoma no consumo), devido à diminuição do poder de comprar provocada pelos níveis brutais de inflação nos EUA, obrigou a gigante a baixar o peço de mais de dez mil artigos.

AMAZON
A Amazon, que lida com armazenamento e entrega de última milha para os seus vendedores desde 2006, começou a assumir o controlo da sua cadeia de fornecimento em 2014, altura em que, para contrariar os atrasos generalizados nas entregas nos EUA no ano anterior, gerados pelo crescimento do comércio eletrónico, acelerou a construção dos seus próprios centros de distribuição e começou a acumular frotas de semi-camiões, aviões de carga e carrinhas de entrega.
Já em 2016, a Amazon lançou-se como operadora marítima, mas sem deter navios (um estatuto denominado NVOCC – Non Vessel Operating Common Carrier), tornando-se numa transportadora marítima sem navios, isto é, com movimento de carga suficiente para reservar espaços em navios, forçando os players tradicionais da logística marítima a reajustarem as suas estratégias.
Mais recentemente, a pandemia veio acelerar as ambições da gigante de construir as suas próprias cadeias de fornecimento, e em 2020 e 2021 a empresa gastou cerca de 80 mil milhões por ano em infraestrutura logística (comparativamente ao investimento de 56 mil milhões que havia realizado entre 2015 e 2019). A Amazon Air, companhia aérea interna da empresa, acumulou uma frota de 85 aviões, e a empresa também começou a fabricar os seus próprios contentores e a fretar os seus próprios navios de carga.
A empresa prepara-se agora para construir um negócio de correio autónomo que entregará mercadorias aos clientes, mesmo que não sejam seus fornecedores, replicando a estratégia da Amazon Web Services (AWS), a divisão interna que atendeu às necessidades de hospedagem na web da Amazon antes de vender os seus serviços para outras empresas e se tornar uma das maiores empresas de computação em nuvem do mundo (e a unidade mais lucrativa do grupo).
A empresa já está a testar um serviço de correio autónomo, apelidado de Amazon Shipping, que permite que qualquer fornecedor, independentemente de vender na Amazon, possa contratar as suas soluções para entregar pacotes via e-commerce. Este serviço está, por agora, limitado ao Reino Unido, mas analistas do Morgan Stanley já anteciparam que a Amazon lançará um serviço semelhante nos EUA ainda em 2022.

LOCTEK ERGANOMIC
A empresa industrial Loctek Ergonomic, um dos principais fabricantes chineses de soluções ergonómicas como mesas ajustáveis em altura, postos de trabalho com suporte elétrico, ecrãs media motorizados ou bicicletas de secretária, optou por encomendar, em janeiro de 2022, um porta-contentores de 1.800 TEUs (Twenty Foot Equivalent Unit). O objetivo é superar os problemas com o elevado custo e a falta de transporte, garantindo entregas rápidas.
O novo porta-contentor encomendado aos estaleiros Huanghai Shipbuilding tem disponibilidade prevista para o primeiro trimestre do próximo ano.